រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំដែលអាចបត់បែន
ទ្រឹស្តីទ្រឹស្តីនៃការដឹកនាំ បានបង្ហាញថាគ្មាន រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំណា ល្អបំផុតទេ។ ផ្ទុយទៅវិញវាទាំងអស់គឺអាស្រ័យលើស្ថានភាពនៅដៃនិងប្រភេទនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំនិងយុទ្ធសាស្រ្តដែលល្អបំផុតសម្រាប់ការងារ។ យោងទៅតាមទ្រឹស្តីនេះមេដឹកនាំដែលមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតគឺជាអ្នកដែលអាចសម្របខ្លួនតាមស្ទីលរបស់ពួកគេទៅនឹងស្ថានភាពនិងសម្លឹងមើលគុណសម្បត្តិដូចជាប្រភេទភារកិច្ចលក្ខណៈរបស់ក្រុមនិងកត្តាដទៃទៀតដែលអាចរួមចំណែកដល់ការបំពេញការងារ។
ទ្រឹស្ដីភាពជាអ្នកដឹកនាំស្ថានភាពត្រូវបានគេចាត់ទុកថាជាទ្រឹស្ដីភាពជាអ្នកដឹកនាំស្ថានភាព Hersey-Blanchard បន្ទាប់ពីអ្នកអភិវឌ្ឍរបស់ខ្លួនគឺលោកបណ្ឌិត Paul Hersey អ្នកនិពន្ធនៃ "អ្នកដឹកនាំស្ថានភាព" និងលោកខេនណេតប្លាចឆាតជាអ្នកនិពន្ធនៃ "អ្នកគ្រប់គ្រងមួយនាទី" ។
រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំ Hersey និង Blanchard
Hersey និង Blanchard បានលើកឡើងថាមានរចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំសំខាន់ៗចំនួនបួន:
- ប្រាប់ (S1): នៅក្នុងរចនាបថភាពជាអ្នកដឹកនាំនេះអ្នកដឹកនាំប្រាប់មនុស្សអំពីអ្វីដែលត្រូវធ្វើនិងរបៀបធ្វើវា។
- ការលក់ (S2): រចនាប័ទ្មនេះពាក់ព័ន្ធនឹងការត្រឡប់មកវិញនិងការចេញរវាងអ្នកដឹកនាំនិងអ្នកដើរតាម។ អ្នកដឹកនាំ "លក់" គំនិតនិងសាររបស់ពួកគេដើម្បីឱ្យសមាជិកក្រុមទិញចូលទៅក្នុងដំណើរការ។
- ការចូលរួម (S3): នៅក្នុងវិធីសាស្រ្តនេះអ្នកដឹកនាំផ្តល់ការណែនាំតិចនិងអនុញ្ញាតឱ្យសមាជិកនៃក្រុមនេះមានតួនាទីកាន់តែសកម្មក្នុងការបង្កើតគំនិតនិងធ្វើការសំរេចចិត្ត។
- ការផ្ទេរ (S4): រចនាប័ទ្មនេះត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយវិធីសាស្រ្តដែលមិនសូវពាក់ព័ន្ធ, ឈានដល់ភាពជាអ្នកដឹកនាំ។ សមាជិកក្រុមមានទំនោរធ្វើការសម្រេចចិត្តភាគច្រើនហើយទទួលខុសត្រូវច្រើនបំផុតចំពោះអ្វីដែលនឹងកើតឡើង។
កម្រិតភាពពេញវ័យ
រចនាប័ទ្មខាងស្ដាំនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំគឺពឹងផ្អែកយ៉ាងខ្លាំងលើកម្រិតនៃភាពចាស់ទុំ (ពោលគឺកំរិតនៃចំណេះដឹងនិងសមត្ថភាព) របស់បុគ្គលឬក្រុម។
ទ្រឹស្តីរបស់លោក Hersey និង Blanchard កំណត់ពីកម្រិតនៃភាពចាស់ទុំបួនកម្រិតខុសគ្នាដែលរួមមាន:
- M1: សមាជិកក្រុមខ្វះចំណេះដឹងជំនាញនិងឆន្ទៈក្នុងការបញ្ចប់ភារកិច្ច។
- M2: សមាជិកក្រុមមានឆន្ទៈនិងមានចំណង់ខ្លាំងប៉ុន្តែខ្វះសមត្ថភាព។
- M3: សមាជិកក្រុមមានជំនាញនិងសមត្ថភាពដើម្បីបំពេញភារកិច្ចប៉ុន្តែមិនមានទំនួលខុសត្រូវ។
- M4: សមាជិកក្រុមមានជំនាញខ្ពស់និងមានបំណងបញ្ចប់ភារកិច្ច។
រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំដែលផ្គូរផ្គងជាមួយនឹងកម្រិតនៃភាពពេញវ័យ
ម៉ូដែល Hersey-Blanchard បានបង្ហាញថារចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំខាងក្រោមនេះគឺសមស្របបំផុតសម្រាប់កម្រិតចាស់ទុំទាំងនេះ:
- ទាបបំផុត (M1) ការលក់ (S1)
- ការឈានដល់មធ្យម (M2) - ការលក់ (S2)
- ការឈានដល់មធ្យម (M3) - ចូលរួម (S3)
- មានភាពចាស់ទុំខ្ពស់ (M4) -Delegating (S4)
គំរូភាពជាអ្នកដឹកនាំដែលអាចបត់បែន
រចនាប័ទ្ម "ប្រាប់" អាចជាចាំបាច់នៅពេលចាប់ផ្តើមគម្រោងនៅពេលដែលអ្នកដទៃខ្វះការទទួលខុសត្រូវឬចំណេះដឹងដើម្បីធ្វើការដោយខ្លួនឯង។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយនៅពេលដែលអ្នកក្រោមបង្គាប់មានបទពិសោធន៍និងមានចំណេះដឹងកាន់តែច្រើនអ្នកដឹកនាំអាចចង់ផ្លាស់ប្តូរវិធីសាស្ត្រផ្ទេរសិទ្ធិបន្ថែមទៀត។ គំរូនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំគំរូនេះផ្តោតលើភាពបត់បែនដើម្បីឱ្យអ្នកដឹកនាំអាចសម្របខ្លួនតាមតម្រូវការរបស់អ្នកដើរតាមនិងតម្រូវការរបស់ស្ថានការណ៍។
វិធីសាស្រ្តនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំតាមស្ថានភាពក៏ចៀសវាងពីឧបសគ្គនៃវិធីសាស្ត្របែបតែមួយដោយទទួលស្គាល់ថាមានវិធីផ្សេងៗគ្នាជាច្រើនក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាហើយមេដឹកនាំត្រូវតែមានសមត្ថភាពដើម្បីវាយតម្លៃស្ថានភាពនិងកម្រិតនៃភាពចាស់ទុំរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ដើម្បីកំណត់ថា វិធីសាស្រ្តនឹងមានប្រសិទ្ធិភាពបំផុតនៅពេលណាមួយ។
ហេតុដូច្នេះស្ថានភាព ទ្រឹស្តី បានផ្តល់នូវការយកចិត្តទុកដាក់កាន់តែច្រើនឡើងចំពោះភាពស្មុគស្មាញនៃស្ថានភាពសង្គមថាមវន្តនិងបុគ្គលជាច្រើនដែលដើរតួក្នុងតួនាទីខុសគ្នាដែលជាចុងក្រោយនឹងរួមចំណែកដល់លទ្ធផល។
ម៉ូដែល SLII
ស្ថានភាពភាពជាអ្នកដឹកនាំស្ថានភាពទី II (ឬគំរូ SLII) ត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយលោកខេនណេតប្លាចឆាដនិងស្ថាបនាលើទ្រឹស្តីដើមដំបូងរបស់លោក Blanchard និង Hersey ។ យោងទៅតាមកំណែថ្មីនៃទ្រឹស្ដីមេដឹកនាំដែលមានប្រសិទ្ធិភាពត្រូវតែដាក់ឥរិយាបថរបស់ពួកគេលើកម្រិតអភិវឌ្ឍន៍នៃសមាជិកក្រុមសម្រាប់កិច្ចការជាក់លាក់។ កម្រិតអភិវឌ្ឍន៍ត្រូវបានកំណត់ដោយសមត្ថភាពនិងការប្តេជ្ញាចិត្តរបស់បុគ្គលនីមួយៗ។
កម្រិតទាំងនេះរួមមាន:
- មានចំណាប់អារម្មណ៍ដំបូង (D1): ការប្តេជ្ញាខ្ពស់ខ្ពស់សមត្ថភាពទាប។
- អ្នកដែលស្រងាកចិត្ត (D2): សមត្ថកិច្ចខ្លះប៉ុន្តែការថយចុះបាននាំឱ្យមានការប្តេជ្ញាចិត្តតិចតួច។
- អ្នកសម្តែងមានសមត្ថភាពប៉ុន្តែមានការប្រុងប្រយ័ត្ន (D3): សមត្ថកិច្ចកំពុងកើនឡើងប៉ុន្តែកម្រិតនៃការប្តេជ្ញាចិត្តប្រែប្រួល។
- អ្នកសម្រេចបានដោយខ្លួនឯង (D4): សមត្ថភាពខ្ពស់និងការប្តេជ្ញាចិត្ត។
រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំរបស់ SLII
SLII ក៏បានបង្ហាញផងដែរថាការដឹកនាំប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពគឺអាស្រ័យលើអាកប្បកិរិយាសំខាន់ៗពីរគឺការគាំទ្រនិងការដឹកនាំ។ ការដឹកនាំអាកប្បកិរិយារួមមានការផ្តល់ការណែនាំជាក់លាក់និងការណែនាំនិងការព្យាយាមគ្រប់គ្រងអាកប្បកិរិយារបស់សមាជិកក្រុម។ ឥរិយាបថគាំទ្ររួមមានសកម្មភាពដូចជាការលើកទឹកចិត្តដល់អ្នកក្រោមបង្គាប់ស្តាប់និងផ្តល់ការទទួលស្គាល់និងការឆ្លើយតប។
ទ្រឹស្ដីនេះបញ្ជាក់អំពីរចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំមូលដ្ឋានចំនួនបួនរួមមាន:
- ការដឹកនាំ (S1): ខ្ពស់នៅលើអាកប្បកិរិយាដឹកនាំ, ឥរិយាបថការគាំទ្រទាបនៅលើ។
- គ្រូបង្វឹក (S2): ខ្ពស់លើការដឹកនាំនិងការគាំទ្រដល់អាកប្បកិរិយា។
- ការគាំទ្រ (S3): ទាបនៅលើអាកប្បកិរិយាដឹកនាំនិងឥរិយាបថគាំទ្រខ្ពស់។
- ការផ្ទេរ (S4): ទាបនៅលើទាំងពីរដឹកនាំនិងគាំទ្រដល់អាកប្បកិរិយា។
ចំនុចសំខាន់នៃទ្រឹស្តី SLII គឺថាមិនមានមួយក្នុងចំណោមរចនាប័ទ្មនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំទាំង 4 នេះទេ។ ផ្ទុយទៅវិញមេដឹកនាំដែលមានប្រសិទ្ធិភាពនឹងផ្គូរផ្គងអាកប្បកិរិយារបស់គាត់ទៅនឹងជំនាញនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់បុគ្គលម្នាក់ៗសម្រាប់កិច្ចការដែលកំពុងប្រព្រឹត្តទៅ។
កត្តាស្ថានភាពសំខាន់ៗ
អ្នកជំនាញបានលើកឡើងថាមានកត្តាបរិបទសំខាន់ៗចំនួនបួនដែលមេដឹកនាំត្រូវតែដឹងអំពីពេលដែលធ្វើការវាយតម្លៃស្ថានភាព។ កត្តាទាំងនេះរួមមាន:
- អ្នកដឹកនាំចាំបាច់ត្រូវពិចារណាអំពីទំនាក់ទំនងរវាងមេដឹកនាំនិងសមាជិកនៃក្រុម។ កត្តាសង្គមនិងបុគ្គលអាចដើរតួក្នុងការកំណត់វិធីសាស្រ្តដែលល្អបំផុត។ ឧទាហរណ៍ក្រុមដែលខ្វះប្រសិទ្ធភាពនិងផលិតភាពអាចទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ពីរចនាប័ទ្មដែលសង្កត់ធ្ងន់លើលំដាប់បទបញ្ជានិងតួនាទីយ៉ាងច្បាស់លាស់។ ផ្ទុយទៅវិញក្រុមកម្មករដែលមានជំនាញខ្ពស់អាចទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ពីរបៀប ប្រជាធិបតេយ្យ បន្ថែមទៀតដែលអនុញ្ញាតឱ្យសមាជិកក្រុមធ្វើការដោយឯករាជ្យនិងមានមតិក្នុងការសំរេចចិត្តក្នុងការរៀបចំ។
- អ្នកដឹកនាំត្រូវតែពិចារណាលើភារកិច្ចខ្លួនឯង។ ភារកិច្ចអាចមានចាប់ពីសាមញ្ញរហូតដល់ស្មុគស្មាញប៉ុន្តែមេដឹកនាំត្រូវការមានគំនិតច្បាស់លាស់អំពីអ្វីដែលភារកិច្ចត្រូវធ្វើដើម្បីកំណត់ថាតើវាត្រូវបានសម្រេចដោយជោគជ័យឬយ៉ាងណា។
- កម្រិតនៃសិទ្ធិអំណាចដែលមេដឹកនាំមានចំពោះសមាជិកក្រុមក៏គួរត្រូវបានពិចារណាផងដែរ។ មេដឹកនាំខ្លះមានអំណាចដែលបានប្រគល់ឱ្យដោយខ្លួនឯងដូចជាសមត្ថភាពក្នុងការឆេះបង្កើយការជួលរង្វាន់ឬការដាក់បន្ទុកក្រោមបង្គាប់។ មេដឹកនាំផ្សេងទៀតទទួលបានអំណាចតាមរយៈទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេជាមួយនឹងនិយោជិតជារឿយៗដោយទទួលបានការគោរពពីពួកគេផ្តល់ការគាំទ្រដល់ពួកគេនិងជួយឱ្យពួកគេមានអារម្មណ៍ថាបានរួមបញ្ចូលក្នុងដំណើរការសម្រេចចិត្ត។
- ក្នុងនាមជាគំរូ Hersey-Blanchard បានបង្ហាញថា អ្នកដឹកនាំ ត្រូវតែពិចារណាអំពីកម្រិតនៃភាពចាស់ទុំរបស់សមាជិកក្រុមនីមួយៗ។ កម្រិតភាពចាស់ទុំគឺជារង្វាស់នៃសមត្ថភាពរបស់បុគ្គលមួយដើម្បីបំពេញភារកិច្ចក៏ដូចជាឆន្ទៈរបស់គាត់ដើម្បីបំពេញភារកិច្ច។ ការចាត់តាំងការងារមួយទៅសមាជិកដែលមានឆន្ទៈប៉ុន្តែខ្វះសមត្ថភាពគឺជារូបមន្តមួយសម្រាប់បរាជ័យ។
ការចេះកំណត់កំរិតនៃភាពចាស់ទុំរបស់និយោជិតនីមួយៗអនុញ្ញាតឱ្យ អ្នកដឹកនាំ ជ្រើសរើសវិធីសាស្រ្ដភាពជាអ្នកដឹកនាំដ៏ល្អបំផុតដើម្បីជួយដល់និយោជិតឱ្យសម្រេចគោលដៅរបស់ពួកគេ។
> ប្រភព:
> DuBrin AJ ។ ភាពជាអ្នកដឹកនាំ: ការស្រាវជ្រាវការរកឃើញការអនុវត្តនិងជំនាញ។ Mason, OH: South-Western, Cengage Learning; 2013 ។
> ជីលរីទ្រឹស្តីនិងការអនុវត្តភាពជាអ្នកដឹកនាំ។ ទីក្រុងឡុងដ៍: Sage Publications; ឆ្នាំ 2011 ។
> Hersey P, Blanchard KH ។ ការគ្រប់គ្រងឥរិយាបថរៀបចំ - ប្រើប្រាស់ធនធានមនុស្ស ។ រដ្ឋ New Jersey / Prentice Hall; 1969 ។
> Hersey P, Blanchard KH ។ ទ្រឹស្តីវដ្តជីវិតនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ។ ទិនានុប្បវត្តិបណ្តុះបណ្តាលនិងអភិវឌ្ឍន៍។ 1969 23 (5): 26-34 ។
> Nevarez C, Wood JL, Penrose R. ទ្រឹស្តីភាពជាអ្នកដឹកនាំនិងមហាវិទ្យាល័យសហគមន៍: អនុវត្តទ្រឹស្តីដើម្បីអនុវត្ត។ សឺលឡេង, រដ្ឋវីជីនៀ: ការបោះពុម្ភប៊ិច; 2013 ។